如何考核激励“不打粮食”的中后台部门？ 今热点
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最近，阿里、京东等大厂先后开启了“号称几年来最大”的组织调整，不约而同地要“做薄”中台，曾经的“大中台战略”正悄然退场。
经济环境的变化和公司战略的调整自然是中台退场的根本原因，但中台难以量化考核的特点也对其退场起到了推波助澜的作用。根据穆胜咨询的研究，一线互联网大厂尚未完全解决中后台考核的问题。那么，“不打粮食”的中后台部门究竟该如何考核激励呢？
01 中后台不考核效能就是耍流氓在一般的认知里，不直接打粮食的部门统称为职能部门。其中，供应链、生产、采购部门等成本中心一般被视为中台，而人力、财务、法务等费用中心一般被视为后台。由于职能部门不打粮食，如何对其考核成为了千古难题。
在所有老板心中，最理想的状态肯定是能考核中后台部门的经营价值，说白了，就是能考核出这些部门对于打粮食有多少贡献。有的企业甚至为此把中后台部门推到前台去打仗，但这显然是不合理的。于是，企业只能寻找一种替代指标，将经营目标拆分为战略目标，将战略目标下沉到每个中后台部门。
但是，这形成了“各管一段”的效果，导致中后台部门对于前台部门的支持大大衰减，甚至导致中后台部门形成了一种“紧盯KPI、管理一刀切”的官僚化。而且，无论战略目标的分解如何科学，没有挂上前台经营结果的KPI，实在缺乏说服力，更像是这些部门的自说自话。
因此，我们可以确定，要相对精准地考核中后台，应该遵循的第一个原则：
原则1——应该与前台经营结果有明确的数学联动关系，而非逻辑联动关系（传统战略分解方法）。
业务中台甚至后台的两大职能是“落地规则”和“输送资源”，两者相互交融成为了支持前台作战的“弹药”。传统中后台喜欢强调自己的主要功能是“落地规则”，因为这个定位不好考核，自由空间极大。
为了让中后台实实在在地提供“弹药”，应该把考核倒过来，从主要考核“落地规则”，到主要考核“输送资源”的效果。只有如此，掌握权力的业务中台部门才会以经营资源为前提，考虑如何弹性地适配规则而不是用刚性政策“一刀切”，为前台找到经营空间。
由此，我们可以确定，要相对精准地考核中后台，应该遵循的第二个原则：
原则2——应该重点考核本部门“输送资源”的结果，而非“落地规则”的结果。
原则1意味着要从前台经营业绩中以数学逻辑拆分出中后台的贡献，原则2则意味着应该明确中后台部门的资源运作方式，并将其量化。两者结合不难发现，中后台部门的考核就应该只有一个主题——效能（Efficiency，即效率）。这是中后台的结果指标，而其他指标都是过程指标。没有结果指标，过程指标是空中楼阁，毫无意义。
02 中后台的分配逻辑下面我们以平台型组织中最常见的几类中后台部门——组织中台、业务中台和后台为例，明确其分配逻辑。
1. 组织中台的分配
它的身份特殊，一方面对于前台项目的经营业绩负责，另一方面也对所在职能条线的关键战略目标负责。前一方面很好理解，后一方面可以举个例子。
例如，HRBP作为中台，需要配合公司整体的人效管理，完成后台人力资源部门要求的缩编、外包等部署。
组织中台踩在两个指挥链条上，一是前台基于市场要求的业务指挥，二是后台基于管理诉求的职能指挥。它投入对赌的是两类目标：一类是在项目里的赋能效果；另一类是按照后台的部署完成工作任务。
在两类目标达成的情况下，组织中台才能按比例分享项目的超利包。只有这样的设计，才能平衡组织中台的角色，让其不偏不倚地代表后台，投身前台。
2. 业务中台的分配
它对所管辖资源的效能负责。实际上，原来没有成立业务中台时，窝在总部职能部门里的专业人士最容易以“专业”自居，听不到前线的炮火，闭门造车。但现在，业务中台的设计要求他们尽可能地提供适配用户需求的“中间件”。
这意味着，专业人士们必须将专业做成产品，用产品来验证专业。所谓的产品思维，就是用设计、测试、运营、迭代的系列流程来形成交付，在这种思维下，所有的专业输出都要强调“产品力”。
业务中台的产品好不好，还是前台人员说了算。因此，他们对赌的是所管辖资源的整体效能，而他们获得的超利包，来自前台各个项目使用“中间件”后的付费。这种付费逻辑可以是项目利润抽成，也可以是按次付费，前者风险和收益都更高，相当于合伙关系，而后者则相对保守，相当于外包关系。
具体如何设计，还要看企业的实际情况。需要强调的是，如果整体效能未能达成对赌要求，即使某些项目能够获得付费，也不能分享超利。
3. 后台的分配
它对于平台整体效能或关键战略目标负责。后台部门大概有两类功能：一类是负责资源池的建设，另一类是负责规则的设计和督导。
对于这些工作内容，实际上是很难进行对赌考核的，可以考虑以下两个切入点。
一是资源的整体效能，如人力资源部门对人效负责，财务部对财效（ROI、ROE等）负责，质量部门对良品率负责。这些都是硬指标，会倒逼他们设计游戏规则并利用组织中台去影响业务部门。
二是阶段性战略级项目的完成，基于公司的战略指向，为平台进行长期主义的建设，例如企业BI系统的建设、工业4.0项目的建设等。
后台对赌上述两类目标，在两个奖金包中分别进行分配：一是基于整体效能的对赌，分享来自前台项目的超利包；二是基于战略级项目的完成，分享从公司的预算里划拨的“战略拨备金”。
尤其需要提到的是，后一个奖金包的分配必须严肃，否则就容易形成对于后台部门的定向补贴，导致内部的不公平，引发抱怨。
要实现合理分配，就一定要发挥合伙人委员会的作用。每年，合伙人委员会对战略级项目的立项和结项进行严格审批，合伙人各自都有管辖部门，但又相互监督，倒逼各个部门提供战略级的产出。这会带来另一种“倒逼”，如果一个部门连续没有战略级项目的立项，那么，只能证明它在低水平运作，这个部门就应该缩小甚至消失。
