代际交替，新一代 GP 的第一道关卡
2021 年底，Lightspeed Venture Partners（早期投中了 Snapchat）合伙人 Jeremy Liew 宣布，自己从下一期基金开始不再主导。六天后，Bijan Sabet 也宣布即将告别 GP 的身份。Bijan 是 Spark Capital 的联合创始人，也是发掘早期项目的主力，在很早期的时候就投了 Twitter 和 Tumblr。
虽然 Jeremy 和 Bijan 退出一线的动机可能各不相同，但都发生在同一时间。这并不是巧合，经过几十年的翻涌沉浮，风险投资机构必然会面临上一代核心人物离职，迎来代际交替的节点。
前面说到的这两位 GP 就是典型的例子，Liew 在 15 年前开始了在 Lightspeed 的职业生涯，Bijan 的 Spark Capital 大约是 17 年前成立的。另外，Benchmark 作为知名 GP 之一，也经历过了一代人的交接，55 岁的 Bill Gurley 去年退居二线。这三位 GP 都在 50 岁左右的时候，开始把火炬传递给下一代。
(相关资料图)
不只是美国，中国的 GP、LP 也正走到了代际交替的关键节点。目前 PE/VC 在中国还处于不断发展的新生状态，判断新事物的未来能走多长，要看 LP 和 GP 能不能长期 retain，既能每年吸引优秀人才加入，进行新的冒险，又能在未来一步步自然地完成两代人的过渡。
今天我们主要讲讲 GP 应该怎么做好代际交替，以及 LP 应该如何思考这件事。
一、做好代际交替，是新一代 GP 的第一道关卡
有些机构曾经因为它吸引到的年轻 GP 而爆发出更强的生命力，但后来他们离开了，这些没能顺利传递火炬的 GP 成为了业内的一盏警示灯。
从已经发生过的例子来看，代际交替做得很好的投资机构并不是很多，但做好这件事带来的好处是巨大的。做得好，GP 能平稳自然地过渡到下一个故事，LP 也能看到 GP 打造持久品牌的决心和能力。
另外，一家 GP 代际交替的计划和行动，往往和收益的稳定性会有一定的冲突。因为人事变动可能有两个结果，一种情况是新上任的 GP 接手后，受限于能力和理念，基金规模可能缩减，收益也可能不像从前那么好了。
另一种情况是他们凭借广泛人脉关系，带来了更多资金，但这并不一定是好事儿。基金规模的增加，很容易出现基金的风格漂移，投资策略与团队能力之间的错位。
如果 GP 团队切换不好管理策略，很快就会感到压力。所以在代际交替的当口，GP 的挑战之一是怎么继续募好和管好下一期基金。
二、从 6 个方面，思考代际交替怎么做
关于处理代际交替，LP 会关心以及 GP 要回答的主要是两个问题：一是什么时候开始，二是怎样进行。
每个风险投资机构处理代际交替的方法都各有不同，这和机构各自的理念和经验有关。我们整理了以下 6 点思考代际交替的方向：
1.心态和文化：如果没有丰富的直接经验，只能摸着石头过河。这就要求 LP 和 GP、新 GP 和老 GP 之间需要本着公平、正直和互相尊重的 mindset 开展谈话，讨论才更可能取得成效。
以及，GP 的团队内部可以循序渐进地塑造一种文化，也是一种集体意识，就是领军人物总有一天会离开，这个人的投资理念和个人风格会逐渐融合进投资机构，其他人也能在比较长的时间跨度里提前做好准备，缓解在代际交替发生时可能产生的负面影响。
2. 利益分配：在交接责任的过程中，也要同时改变团队内利益分配的原则，比如 carry 的分配、薪酬结构乃至 GP stake，在交替计划执行期间，不能只让接班人接住了更多活，却没能得到充分的激励，同时也让代际交替之后的 LP 和 GP 双方能就利益分配达成充分的一致性。
3. 与 LP 的沟通：如果有长期合作的 LP，在代际交替计划筹备的那一天开始，GP 就最好能和他们同步这一计划，确保双方能在更大程度上认同新任 GP 的角色和利益关系，以此取得 LP 的持续的信任和支持。
4.想把生意真正做长做久的 GP，甚至要有目的地构建拥有多层次代际的团队，就是既有下一代的接班人，也培养着再下一代的年轻人。在一个运行良好的长期主义 GP 团队里，代际关系会以这样一种方式成熟：总有下一代能在和将在类似的时间框架内接手，带领机构继续往前走。
5. GP 应该在一个基金的完整周期内制定并执行好代际交替的计划，然后再进行一代人的过渡。比方说，如果 GP 的创始人或者其他核心成员想在第六期基金的时候退休，应该在募第五期基金的时候和内部沟通，也和 LP 提前讲好。
这样不仅能让 LP 有一个完整的基金周期来评估变化，GP 团队也会有足够的时间来吸收和克服代际交替可能横生的枝节。
6. 上面说的几点主要针对 GP 团队内部，如果接任的 GP 是外部空降的，就要思考彼此模式契合度的问题。
LP 如何看待这些变化也很重要，GP 应该用清晰一致的信息和 LP 进行沟通。LP 需要了解这样几个方面：
1. 来自预备退出一线的上一代 GP 的承诺。这里说的是 GP 在退出一线之后投入进原机构和业务的时间精力，因为许多投资机构的核心成员并没有实际退出，而是担任顾问或者其他职务，没有完全切断和原机构的联系，比如像 Bill Gurley 这样已经在风投圈沉浸了很久的老炮 GP。
2.明确接任者的角色，以及由此带来的关键改变。新的核心 GP 主要负责的业务和上一位 GP 有没有不同？投资策略、投资团队、投委会、业务和募资环节会不会发生变化？
3. 如果代际交替的不只是一个人，而是核心团队，LP 还需要考察接棒的团队能不能通力合作。另外，从 GP 的方面来说，即将离职的核心团队也要把每个人退出的时间安排好，最好不要同时离开。
4. 除了看 GP 的接班人是怎样累积相应的核心能力和经营资源的，LP 也需要看新的 GP 能不能将机构的传承和创新放在一起思考。平稳度过代际交替之后，仍然有潜力谋求更大的发展。
三、平稳的代际交替，是长期事业的 golden ticket
在大型投资机构里，高级合伙人可以在不离开的情况下继续做投资做很长时间，但最终还是需要给予年轻合伙人更多的控制权。
这种模式如果能良好地运作，热爱这份事业的老 GP 不必被迫终结自己的职业生涯，年轻的 GP 也更有为机构创造未来的动力。
不仅如此，代际交替不意味着老 GP 会少拿钱或者直接退休，而更在于责任、义务、管理的交接，让机构的活力和文化延续下去。
下一代 GP 的风格要与机构匹配或者能锦上添花，在 fit in 的同时不能 screwing up the good things，机构也要给新 GP 施展美才的空间。
另外，和一般的公司型组织不一样，风险投资行业更像是一种导师模式。通过各种会议和投资活动，团队核心人物把经验和见识传递给其他成员，然后每个人都越来越了解机构的运作机制，面对各种情况应该怎么处理，以及团队的做事方式和未来的发展路径。这也是一种相对无形的代际交替。
代际交替不仅是责任和利益的慎重选择，也是一种勇气，更是一种对风险投资这份事业特殊之处的尊重。因为建立好的声誉需要很长时间，但也可能由于错误的判断毁于一旦。制定一个经过深思熟虑的过渡策略，是创建一家长期机构的 golden ticket。
接下来的几年里，随着风险投资行业不断成熟发展，GP 的人才市场也会暗流涌动，他们见识到了上一批基金的缺点和不足，也验证了自身的投资能力和专长。
由这一批新 GP 带或者参与的基金管理层，会在退出和募资的体系化方面有比较大的改善，也会以新的方式和 LP 对齐利益。
这个变迁的背后，是 LP 扶持新一代的 GP，同时新一代 GP 的成功反哺 LP。做好每一次的代际交替是达到永恒的一个个瞬间，也是更自然地完成过去和未来的衔接，延绵不绝，生生不息。
本文来自微信公众号：溯元育新（ID：EnvolveGroup），作者：溯元育新
